De aangeslagen toestand 4: snel, sneller, snelst

In een zesdelig nieuwjaarsessay schuift Ricus van der Kwast ‘excitatie’ naar voren als een nieuw venster op onze gepolariseerde tijd. Breed laat hij zijn blik over cultuur en samenleving glijden, op zoek naar de diepere oorzaken van zoveel extra spanning. Na de nivellering van elk onze zeg in deel 3, analyseert deel 4 hoe we allemaal snelheidsduivels zijn geworden.

Lees hier de andere delen van dit essay

Als ik vanavond een pizza wil bestellen, garandeert de leverancier me bezorging binnen twintig minuten. Zo niet, geld terug. De pizzakoerier sjeest op zijn brommer door het verkeer, verwenst treuzelende weggebruikers en haalt zich met levensgevaarlijke capriolen de woede van automobilisten op de hals.

Misschien wil ik wel tien minuten langer op die pizza wachten, zolang hij maar warm is en goed smaakt. Maar niemand heeft me iets gevraagd. Dat is, in een notendop, onze samenleving: verdomd snel, maar veel middelvingers en gevloek.

Als scoren en beoordelen vandaag de dag obsessies zijn, dan geldt dat voor de snelheid in het kwadraat. Snelheid verleidt en is verslavend: life in the fast lane! Ze suggereert efficiëntie en succes.

Snelheid is de plaag van onze tijd.

Natuurlijk zijn er momenten waarop snelheid van handelen geboden is, in levensbedreigende situaties bijvoorbeeld, of bij berichtgeving over sportwedstrijden of verkiezingsuitslagen. Maar in de meeste gevallen praten we ons de urgentie zelf aan. Snelheid is de plaag van onze tijd.

Betere breinen?

De vooruitgang van wetenschap en technologie staat buiten kijf en is prachtig. Bijna elke paar jaar verdubbelt het aantal transistors op een chip nog. Maar soms lijkt het erop dat we de hogere verwerkingssnelheid van processors op onszelf toepassen. Snelheid in werk, in actie en reactie, wordt een doel op zich en een soort kwaliteitskenmerk. Dankzij haar bekwamen we ons in multitasken en groeit ons abstractievermogen, denken we. We zoeken en vinden daarvoor bevestiging.

Soms vinden we dat op eigenaardige plekken, zoals een voorval uit 2011 illustreert. Een Canadees onderzoeksbureau, AptiQuant, publiceerde de uitkomsten van een onderzoek onder ruim 100.000 internetgebruikers. De studie correleerde intelligentie aan de frequentie waarmee de gebruikers van webbrowser veranderden: hoe vaker, hoe slimmer. Vooral adepten van oudere versies van Internet Explorer moesten zich zorgen maken: hun IQ lag gemiddeld 30% onder dat van hen die Chrome, Safari of Opera gebruikten.

De resultaten van dat werk werden, weliswaar van wat vraagtekens voorzien, wereldwijd opgepikt door gerenommeerde nieuwsbronnen. Het duurde enkele dagen voordat duidelijk werd dat AptiQuant niet bestond en dat de studie verzonnen was. Je vraagt je af hoe iemand ook maar een seconde kan denken dat het hier echt bestaand onderzoek betrof. Kennelijk klonk de conclusie plausibel genoeg. We hadden het graag willen geloven.

Deadlines lijken haast prestigieus. Ze geven aan dat we vastberaden en druk bezig zijn.

Serieuzere onderbouwingen voor de positieve evolutie van ons brein bestaan ook, bijvoorbeeld als het Flynn-effect van stal gehaald wordt. Volgens dit effect, genoemd naar de Nieuw-Zeelandse psycholoog en politicoloog James Flynn, stijgen de IQ-scores met de jaren, met de generaties. Een wereldwijde studie uit 2015 kwantificeert dat verder. Tussen 1909 en 2013 zou ons IQ met gemiddeld ruim 3 IQ-punten per decennium zijn toegenomen. We zijn tevreden en wanen ons op de goede weg.

Deadlines doden het denken

Intussen heeft de snelheidsduivel nogal wat op zijn geweten.

Te pas en te onpas wordt ons de 80-20-regel voorgehouden. Met 20% van de inspanning behalen we 80% van het resultaat. Om die 20% bekommeren we ons niet meer. Lange halen, gauw thuis misschien, maar alleen wie naar perfectie streeft, brengt iets van waarde voort.

Verder zijn we in de ban van deadlines. Deadlines dicteren wanneer we iets af moeten hebben. Zo’n ultimatum is nuttig voor een routineklus, voor een karwei dat goed is te overzien. In de regel geldt dat voor kortetermijnwerk. Je vindt ze echter overal. Deadlines lijken haast prestigieus. Ze geven aan dat we vastberaden en druk bezig zijn.

Maar hoe kun je deadlines hangen aan een nieuw idee, vaag, groots, waarvan je met de beste wil van de wereld niet weet waar je precies zult uitkomen en welke obstakels je onderweg tegenkomt? Zelfs de meest geraffineerde projectplanning staat hier met de mond vol tanden.

Dat blijkt echter geen belemmering. Het is belangrijk iets af te hebben. Wat precies, hoe het eruit ziet, is van minder belang. Juist die nieuwe, vage, grootse ideeën worden zo tekort gedaan. Deadlines zorgen voor heel wat adrenaline en vaart op de korte termijn, maar op de lange termijn remmen ze de vooruitgang.

We beulen ons af in woord en geschrift. Je kunt 200 berichten van 10 woorden schrijven, of 1 rapport van 2000 woorden. De snelheidsduivel maakt die keuze voor jou. Het draait om aantallen. Alles moet kort. Als we al niet beperkt worden door die gepreformatteerde templates, dan hebben we simpelweg niet genoeg tijd voor langere teksten.

Nergens zie je de invloed van snelheid zo sterk als in het zakelijke verkeer.

In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister, zei Goethe. Schrijven is schrappen, was het devies van Godfried Bomans anderhalve eeuw later. Twee stokoude adagia die nog springlevend lijken, maar vooral verkeerd begrepen en misbruikt worden. Ze waren bedoeld als kattebelletje voor een schrijver, om hem eraan te herinneren die stortvloed van woorden in zoiets inefficiënts als een verhaal nog eens tegen het licht te houden.

Tegenwoordig lijken ze een rechtvaardiging voor geamputeerde teksten in e-mails of op Twitter, waar we de kampioenen van de beperking uithangen. De kreet wordt zo bevoordeeld ten koste van de nuance. In een langere tekst moet je je gedachten immers ordenen en breng je vanzelf schakeringen aan. Daarmee zouden we het debat kunnen dempen, maar de stroomversnelling waarin we zitten weerhoudt ons ervan. We jakkeren verder naar het volgende bericht.

De kribbige keten

Nergens zie je de invloed van snelheid zo sterk als in het zakelijke verkeer. Ieder van ons heeft daarmee te maken, zo niet op ons werk dan bij onze persoonlijke aanschaffingen. Niemand heeft het erover en dat is fout: het beïnvloedt ons hele doen en laten. Dat hele proces van zakelijke transacties is een grote, onderhuidse bron van ergernis. Het maakt ons alleen maar minder inschikkelijk. We zoeken de tegenstellingen en het conflict.

Zo hebben we allemaal onze ervaringen met de leverketen. Of, voor wie niet weet waar ik het over heb, met de supply chain. Laten we de eenvoudige keten uit de figuur, met drie hoofdschakels en nog twee essentiële radertjes, eens bekijken.

Klant A koopt een product, om het even wat, bij Firma B.

Om het product te maken, betrekt B zijn grondstoffen bij Firma C.

B huurt de diensten van logistieke firma D in om zijn goederen op te slaan en het transport naar de klant te regelen. C, op zijn beurt, gebruikt daarvoor Firma E.

A hecht aan een snelle levering. Hij wil direct met het product aan de slag. Bovendien wordt zijn budget steeds krapper en kan hij het zich niet permitteren te vroeg te betalen.

Vergeleken met tien jaar terug, moet B twee keer zo snel leveren met de helft van de voorraad.

B ziet het belang om zijn klanten tevreden te houden. Hij zegt de gevraagde levertermijn onmiddellijk toe, zelfs al lijkt die hem wat optimistisch. Wat hem dwarszit, zijn de nieuwe doelstellingen binnen de firma om zo min mogelijk werkkapitaal te hebben. Vergeleken met tien jaar terug, beseft hij, moet hij twee keer zo snel leveren met de helft van de voorraad.

C is een wereldspeler op de grondstoffenmarkt. Door de moordende concurrentie op die mondiale markt zijn zijn verkoopprijzen de laatste jaren bijna gehalveerd. Verleden jaar is het personeelsbestand ingekrompen met 30%. Er gaan geruchten dat er eind dit jaar nog een tweede ronde komt. In die context is C blij met elke bestelling die binnenkomt. Hij gaat als de bliksem aan de slag.

Het kan allemaal goed gaan, op het nippertje. Maar het wringt. Als één schakel hapert, loopt de hele keten vast.

Neem het geval dat A op de afgesproken dag niets ontvangt. Eerst zal hij proberen opheldering te vragen aan B. Maar dat vlot niet echt. Telefonisch komt hij er niet door. Als hij het webformulier instuurt, krijgt hij een ontvangstbevestiging, maar geen antwoord. Bij zijn volgende poging neemt een chatbot hem mee in een oneindige conversatielus zonder ontsnappingsmogelijkheden. Wat oorspronkelijk een onschuldige leververtraging van een dag of wat leek, wordt voor A nu een principezaak. Hij begint zich danig op te winden.

Uiteindelijk buigt B zich dan toch over de bestelling. Inwendig moppert hij. Waarom weigert die nieuwe webapplicatie waarmee hij de orderstatus kan nagaan, uitgerekend vandaag? Zo stuurt hij blind. B drukt op alle knoppen die hij kan vinden. Waar hangt de levering voor A uit? Is D nou wel of niet onderweg? Heeft C eigenlijk wel geleverd?

D heeft een trackingnummer nodig – het wordt tijd dat B dat eens onthoudt.

C zoekt naar afgetekende leverbewijzen en vindt ze niet. Vertwijfeld probeert hij die informatie los te peuteren bij E. Hij belt, mailt, tekst, maar vergeefs.

E heeft dat bewijs ook niet. De laatste tijd gebeurt dat wel vaker. Hij vraagt zich af of het een goed idee was alleen nog goedkope buitenlandse chauffeurs op deze trajecten in te zetten. Niemand weet zich verstaanbaar te maken.

Zelfs in zo’n sterk vereenvoudigd voorbeeld zijn er al legio mogelijkheden voor verhitte discussies, tussen leveranciers en hun klanten, maar ook binnen één en dezelfde organisatie. Bij een grotere, complexe keten neemt dat aantal snel toe.

Delegeren is irriteren

Elk zelfhulpboek, elk managementboek raadt je nu aan te delegeren om je werk beter te organiseren, om je af te schermen in tijden van massa-informatie. Maar bedenk eens wat dat in dit geval doet. Je geeft de hete aardappel door aan een andere speler in de keten of aan een collega op de werkvloer. Die zit daar al evenmin op te wachten en delegeert op zijn beurt. Aan het eind van de rit zal toch iemand het werk moeten doen. De excitatie wordt alleen maar groter.

De toenemende tijdsdruk gaat al veel te lang hand in hand met een afname van middelen, mankracht en voorraden.

Laten we dan nog eens aannemen dat klant A, fabrikant B en grondstoffenleverancier C in verschillende landen zitten. Grote kans dat er dan Engels geschreven en gesproken wordt door mensen die met moeite een fatsoenlijke zin in hun eigen taal op papier krijgen. Je houdt je hart vast: de grap in de ene cultuur wordt een belediging in de andere. Kortom: Babylonische spraakverwarring alom en zeker geen recept om een probleem eens goed uit te praten en op te lossen.

Op het oog lijkt deze situatie voorbehouden aan grote firma’s die Just In Time-leveringen doen via systemen die meestal naadloos met elkaar communiceren. Dat is niet zo, het raakt bijna iedereen. De pizzakoerier zal zich in deze situatie herkennen. De gepassioneerde breier, die zijn wol in Turkije bestelt. Ikzelf, met het boek dat ik pas op een vrijdag bij bol.com bestelde.

De bezorging werd me voor zaterdag beloofd. Het werd vertraagd tot maandag. Ik was ontstemd, ik had me nog zo voorgenomen het boek zondag te lezen. Op het punt een klacht in te dienen, kwam ik nog net op tijd bij zinnen. Wat bezielde me? Een levering binnen een dag, op een zaterdag, van een boek notabene, en dat als de norm te zien? We zijn het slachtoffer van onze eigen weinig realistische verwachtingen.

Op zich is het eigenaardig. Er wordt al gehandeld sinds mensenheugenis, waarom is die leverketen dan precies nu zo’n probleem? Omdat de toenemende tijdsdruk al veel te lang hand in hand gaat met een afname van middelen, van mankracht en voorraden. En het einde van die trend is nog niet in zicht.

Uiteindelijk draait het om twee fundamentele vragen:

• Wil ik voor mijn aanschaf iets meer betalen?
• Kan ik er iets langer op wachten?

Als het antwoord op beide vragen nee is, voeden we een instabiel proces. Bij een kleine verstoring komt er meer spanning in de al zo strak gespannen keten. Ergernis en geruzie zijn het gevolg. Die planten zich razendsnel voort langs de uitdijende leverketen. Dat zo’n systeem gedoemd is zichzelf op te blazen, is een wetmatigheid.

Hollen tot de stilstand?

Of we nu werken, inkopen doen, sociaal actief zijn of anderszins communiceren met de buitenwereld, ongemerkt staan we onder een continue spanning. Het tempo van alledag eist dat we permanent iets afmaken, dat we dat kort houden, snel doen en overgaan op het volgende. Geen wonder dat we zo’n kort lontje hebben.

Geen wonder dat we zo’n kort lontje hebben.

Natuurlijk helpen snellere informatiesystemen en apparaten ons, en dat moeten we optimaal benutten. Maar waar het ons eigen tempo betreft, ons eigen functioneren, wat schieten we op met al die snelheid? Riskeren we niet door dat vele hollen de totale stilstand? En als we al ergens tijdwinst geboekt hebben, waar steken we die dan in?

In teksten of berichten schrijven, die vaak een dag later vergeten of overbodig blijken.

In eindeloze speurtochten naar trivia, daarbij geholpen door zoekmachines en apps die er alle belang bij hebben je op een dwaalspoor te zetten.

In het aanmaken van onlineprofielen en het verzinnen van passwords, om toch vooral toegang te krijgen tot die nieuwe informatiebron.

In het bevestigen, herbevestigen en herherbevestigen van afspraken, vaak via efficiënte planning tools.

In het invullen van klanttevredenheidsonderzoeken. En zo verder.

Het heeft er veel van weg dat we heel snel en heel efficiënt hele zinloze dingen kunnen doen. Om verder en dieper te kijken en zoiets als een toekomstvisie te ontwikkelen, hebben we geen tijd. In de aangeslagen toestand spinnen en tollen we maar wat, en bereiken we eigenlijk niet zo veel.

Tijd voor afstand

De psycholoog Daniel Kahnemann beschrijft in zijn boeiende boek Thinking, Fast and Slow (2011) onze denkmechanismen. Hij gaat vooral in op de talloze manieren waarop wij, onze rationaliteit ten spijt, onszelf overtuigend voor de gek kunnen houden. Hij onderscheidt twee denkwijzen: Systeem 1, het snelle denken, en Systeem 2, het langzame denken.

Het wordt tijd dat de luie, langzame denker het heft in handen neemt.

In de snelle modus reageren we intuïtief, op de automatische piloot. We trekken voorbarige, overhaaste conclusies. In de langzame modus zijn we juist rationeel, overdenken en analyseren we situaties. Beide kennen ze hun rol en hun samenspel is essentieel. Maar het evenwicht is vandaag verstoord. Terwijl de snelle denker voortdurend geprikkeld wordt en op scherp staat, leunt de langzame denker achterover en is de grip op ons denken kwijt.

Dat is jammer. Als we meer afstand zouden nemen, kan dat verrassende inzichten opleveren. We zouden die 80-20-regel vaker overboord gooien. We zouden voldoening halen uit het werk dat we kunnen afmaken zonder compromissen aan tijd of kwaliteit. We zouden kijken of al die deadlines die we als molenstenen met ons meetorsen, echt nodig zijn. Ineens zouden we dat langetermijnproject met open einde durven op te pakken.

De inkoper zou de verkoper wat meer geld en tijd gunnen. Geld moet rollen: de klant met veel cash zou zijn leverancier nu sneller betalen, en niet trager. Wat op altruïsme lijkt, is in werkelijkheid de beste garantie dat de leverketen blijft draaien. Twitter zou ons niet langer een maximum, maar een minimum aantal woorden opleggen. Verbaasd zouden we zien hoe zo’n simpele maatregel het debat al flink zal opschonen.

Het wordt tijd dat de luie, langzame denker zich laat gelden en het heft in handen neemt. Alleen kalmte kan ons redden.

Lees hier deel 5 van dit nieuwjaarsessay: de media, de handlangers