Burn-out in de kunsten: de kwaal van een sector?

Het taboe rond burn-out in de cultuursector raakt stilaan uit de weg geruimd. Verschillende cultuurwerkers traden al in de openbaarheid met het verhaal van hun val en heropstanding. De symptomen en de persoonlijke impact zijn intussen bekend. De dieperliggende oorzaken, ook voorbij het individuele verhaal, hebben we minder helder op een rijtje. Hoe komt het dat een sector met zoveel passie en motivatie zo’n hoog percentage uitvallers kent? Rekto:verso ging met drie crashers op zoek naar oorzaak en gevolg, naar ideeën en inzichten ter preventie en behandeling van een sectorale kwaal. Wanneer wordt er werk gemaakt van structurele oplossingen?

Eva De Groote werkte jarenlang als curator en programmator bij Vooruit en nadien zeven jaar in stadslabo Timelab. Vorig jaar ging ze onzacht onderuit. Ze bekent dat ze aarzelde om het er nog maar eens over te hebben. ‘Maar getuigen is de beste manier om het taboe te doorbreken. Zelf ben ik er intussen aan toe om stappen vooruit en in de wereld te zetten.’

‘Mijn verhaal is dat van een textbook burn-out. Op een dag stopte ik met functioneren; mijn lichaam legde me volledig lam. Wat speelde, was een mozaïek van persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke factoren die elkaar negatief beïnvloedden en mijn systeem onderuithaalden. De meeste mensen staan met veel overgave en passie in de cultuursector, maar dat doet hen ook sneller over hun grenzen gaan.

Daarbij komen de interpersoonlijke conflicten en moeilijkheden binnen een organisatie. Die slaan harder toe in een kleine organisatie dan in een groot huis als Vooruit. In zo’n grotere context heeft er tenminste iemand de taak om signalen op te pikken, om te bemiddelen. Er wordt zuurstof gebracht in een conflictsituatie of probleem. In kleinere teams komt het sneller tot een frontale botsing.

Cynici noemen burn-out weleens een modeverschijnsel, maar er is sprake van een diepe vermoeidheid in de sector.

Natuurlijk is er ook een maatschappelijke factor. Ik heb twintig jaar met hart en ziel in de cultuursector gewerkt en ben altijd trots geweest op mijn werk. De laatste jaren is er subtiel iets fundamenteels veranderd. De sector werd in de hoek van het profitariaat gedrukt. Een groot stuk van de waardering verdween. In de plaats kwam veel onzekerheid. Bovendien werd de druk opgevoerd door fikse besparingen. Dat geeft enorm veel stress. Niemand werkt in de kunsten om rijk te worden, maar het is wel je broodwinning. Mensen in de kunsten hebben ook gezinnen.

Initieel was er vooral schaamte en verdriet. Schaamte omdat ik zwak bleek te zijn. Verdriet om wat ik had verloren. Ik sloot me af, wilde niemand onder ogen komen. Intussen gaat het goed met mij. Er groeien weer plannen en ideeën. En ik besef dat ik jarenlang aan een aantal cruciale dingen ben voorbijgegaan. Zoals de impact van mijn werk op mijn eigen gezin. Dat ik twaalf jaar lang voluit kon gaan als programmator, met buitenlandse reizen en veel avond- en weekendwerk, was enkel mogelijk omdat mijn partner radicaal thuis bleef om voor de kinderen te zorgen. Ik leefde voor een stuk op zijn energie. Toen hij nadien zelf voor zijn werk wilde gaan, was dat lastig.

Ik ben alles veel meer systemisch gaan bekijken. Alles is met elkaar verbonden. Het intrigeert me dat die verwevenheid van factoren tot zo’n explosie kan leiden. Cynici noemen burn-out weleens een modeverschijnsel, maar er is sprake van een diepe vermoeidheid in de sector. Er zijn allerlei menselijke reserves aangeboord, rechtstreeks en onrechtstreeks via de families en gezinnen van de mensen die erin werken. Die reserves raken op.

Van de initiële gedachte dat ik een zwakkeling was, ben ik intussen grotendeels bevrijd. Het is net omdat ik zo sterk was dat ik zo lang over mijn grenzen kon blijven gaan. Mijn huisarts wilde mij al jaren een periode van rust voorschrijven, maar ik voelde zo’n gigantisch verantwoordelijkheidsgevoel dat opgeven ondenkbaar leek.

Burn-out voorkomen draait niet alleen om het vermijden van persoonlijk leed en de maatschappelijke kost.

Een van de interpersoonlijke of organisatorische elementen is de kloof die ontstaat tussen woord en daad, tussen de waarden die je wil uitdragen, en de waarden die je toepast binnen je eigen, kleine bubbel. We waren met Timelab zo’n mooi en waardevol verhaal aan het schrijven, over mogen falen, over gelijkwaardigheid, over wederkerigheid en respect. Maar op de een of andere manier leek dat niet meer van toepassing op mij. Dat smaakte bitter.

De burn-out was vreselijk, maar heeft me ook veel nieuwe inzichten gegeven. Ik wil nog altijd bezig zijn met wat onze plek is in de samenleving, als mens en als maker. Het artikel van Chris Van Camp voor Apache, waarin ze burn-out omschrijft als positieve zelfdesintegratie en als remedie, heeft me erg geïnspireerd. Je moet soms afbreken om tot de essentie te komen.

De vraag is hoe je tot duurzame transitie komt zonder door de hel te gaan. Je wenst mensen geen burn-out toe. Niemand komt er ongehavend uit. Maar de dynamiek die ontstaat, helpt wel om op termijn weer in je kracht te gaan staan, zodat ook het systeem waar je deel van uitmaakt beter gaat functioneren. Hoe kunnen we zo’n collectieve dynamiek bereiken zonder dat mensen massaal in burn-out hoeven te gaan? Daar wil ik naar zoeken.

De burn-out die ik doormaakte, staat voor mij symbool voor wat er met de hele sector aan de hand is, en bij uitbreiding met de hele samenleving. De harde economische logica die nu heerst, doet ons in een soort tunnelvisie belanden. Burn-out voorkomen draait niet alleen om het vermijden van persoonlijk leed en de maatschappelijke kost. Het draait ook om noodzaak. Hoe kunnen we bijdragen aan de nieuwe duurzame systemen die we vandaag nodig hebben in een samenleving met complexe problemen?

Gebrek aan middelen bracht het stressniveau tot een structureel ongezonde hoogte.

Als individu moet je vanuit een authenticiteit in je leven en werk kunnen staan, zodat je niet het gros van je energie steekt in allerlei gefabriceerde constructies en in het nahollen van verwachtingen. Als mensen gewaardeerd worden, zich kunnen ontwikkelen en gezond zijn, kunnen ze hun energie gebruiken voor verbinding waaruit nieuwe, gezonde en duurzame systemen kunnen ontstaan.

Het is belangrijk dat de interne cultuur van een organisatie overeenstemt met de waarden die de organisatie uitdraagt. Er mag geen kloof ontstaan tussen woord en daad. Als die twee niet sporen, stroomt er veel energie weg en ontstaat er frustratie, uitputting en burn-out bij de werknemers.

Op beleidsniveau is het belangrijk om te onderzoeken en te analyseren hoe de besparingen – vooral bij kleine organisaties en niet-structureel gesubsidieerden – essentiële zuurstof wegzuigen. Gebrek aan middelen bracht het stressniveau tot een structureel ongezonde hoogte. Op deze manier kunnen de kunsten hun cruciale rol in de samenleving niet vervullen en ontstaat er uitputting.’

(c) Telma Lannoo

Tom Rummens, momenteel artistiek coördinator van hetpaleis, kreeg een burn-out ‘avant la lettre’ als programmator van De Brakke Grond in Amsterdam. Crashen was toen nog taboe. Wie crashte, kreeg te horen dat hij/zij oververmoeid was, en werd zo snel mogelijk weer opgelapt.

‘Het klopt dat burn-out nog taboe was toen ik er zo’n zeven jaar geleden tegen aanliep. Ik heb nooit een echte diagnose gekregen. De arts stelde vast dat ik oververmoeid en overspannen was, schreef me een aantal maanden rust voor, en dat was dat. Ik moest m’n plan trekken. Het gevolg was dat ik, toen ik drie maanden later terug begon te werken, nog een jaar verder geworsteld heb. Er werd ook niet door iedereen even begrijpend gereageerd. “Stel je niet aan”, dachten een aantal mensen.

Van zodra je aan jezelf en de buitenwereld toegeeft dat het niet meer gaat, voel je je in eerste instantie nog ellendiger. De eerste dag dat ik alleen thuis was, moest ik maar één ding doen: zorgen dat er ’s avonds eten op tafel stond. Ik had een hele dag nodig om pizza uit de Albert Heijn op tafel te krijgen.

Wat zeker meespeelde, is dat de sector waarin ik werkte voortdurend in vraag werd en wordt gesteld.

Niet alle factoren die tot een burn-out leiden, zijn werkgerelateerd. Er speelden in mijn geval ook persoonlijke factoren mee. We waren net verhuisd naar Nederland en hadden twee jonge kinderen. Niet evident allemaal. Het was dan ook niet zozeer de hoeveelheid werk die een probleem werd.

Wat zeker wel meespeelde, is dat de sector waarin ik werkte voortdurend in vraag werd en wordt gesteld. Je moet je constant verantwoorden voor wat je doet. Terwijl je gewoon een verhaal wil vertellen en een podium wil bieden aan interessante artiesten. In Nederland heb ik dat nog sterker gevoeld dan hier. De aanval op de kunsten was er ook harder en radicaler. Onder het beleid van Halbe Zijlstra, cultuurminister in het gedoogkabinet Wilders, werden de gesubsidieerde kunsten zonder pardon compleet gemarginaliseerd. In de cultuursector werkten “subsidieslurpers” en wij beoefenden een “linkse hobby”. Die woorden kwamen uit de mond van de cultuurminister.

Natuurlijk speelt het ook een rol dat we het allemaal met veel minder moeten doen. Tegenover 2005 moet hetpaleis het vandaag structureel met meer dan een miljoen euro per jaar minder stellen. Dat is enorm. Toen ik er aan de slag ging, werden er al snel zes mensen ontslagen. Alles moet met minder. Dat heeft een heel paradoxaal effect. Je kan eigenlijk minder doen, maar omdat je net een sterke noodzaak voelt, blijf je even productief.

Als individu kan je je moeilijk onttrekken aan die dynamiek. Er zijn een paar huizen die drastische keuzes maakten. In Nederland besloot het Veem House for Performance nog maar honderd dagen per jaar open te gaan. Het Toneelhuis ging vorig seizoen ook een maand later open. Maar ik betwijfel of ze dat nog eens zouden doen. Je laat ook anderen in de kou staan. Wij hebben een overheadstructuur zonder kunstenaars in dienst. Programmeren we minder, dan zijn de makers de dupe. Om echt een statement te maken moet je collectief als sector handelen. In je eentje verander je niets en snijd je vooral in je eigen vel.

We moeten af van die typische stoerdoenerij: “Werk jij zestig uur per week? Ik wel zeventig!”

Het doorbreken van het taboe is goed. Maar de vraag is wat we eraan doen. Uiteraard is het belangrijk dat je ook als individu zorg draagt voor jezelf. Veel mensen in de cultuursector zijn non-stop bezig met hun job. Wanneer ze klaar zijn met hun eigen werk, gaan ze voorstellingen van anderen bekijken. Zo blijf je in een soort bubbel zitten. Mijn sociaal leven speelt zich quasi volledig af in de context van mijn werk. Dat is fijn, maar gevaarlijk.

Dat is een van de voornaamste lessen die ik in 2010 heb geleerd: het is echt belangrijk om afstand te nemen, te bewegen, tijd te maken voor andere dingen. Ik moet er nog steeds actief op letten. Het lukt niet vanzelf. Van je passie je werk maken klinkt romantisch, maar is het niet. Zorg voor jezelf en de mensen naast je is essentieel. We moeten ook af van die typische stoerdoenerij: “Werk jij zestig uur per week? Ik wel zeventig!”

Ruimte en tijd afdwingen voor jezelf kan alleen in een context die daarvoor openstaat. We proberen in hetpaleis beter in te spelen op de behoeftes van werknemers om werk en privé te kunnen combineren. Ja, we verwachten flexibiliteit van mensen. Avondwerk, weekendwerk en drukke periodes waarin mensen veel uren moeten kloppen, zijn inherent aan het soort werk. Maar daar kan je als werkgever ook flexibiliteit tegenover zetten. Glijdende werkuren en meer keuzevrijheid om vakantiedagen in te plannen zijn al een eerste stap, maar je kan ook verder gaan. Wij hebben een alleenstaande moeder in dienst. Die vertrekt vaak al om 15u wanneer haar kinderen bij haar zijn, en werkt dan ’s avonds nog een paar uur van thuis uit. Je zoekt samen naar oplossingen.

We hebben in hetpaleis ook een tijdje yogasessies voor het personeel aangeboden tijdens de werkuren. Maar na een tijdje kwam er bijna niemand meer opdagen, omdat iedereen het te druk had. Bon, we proberen het gewoon nog een keer. Je moet blijven investeren om een ommekeer in de arbeidscultuur teweeg te brengen. Misschien moeten we gaan wandelen in plaats van aan yoga te doen?

Uiteindelijk gaat het allemaal om zorg dragen.

Door de overdosis praktische en economische beslommeringen raak je vervreemd van wat je initieel aantrok in de kunsten. Het verzakelijken van cultuur verengt de ruimte voor verbeelding, die net noodzakelijk is om te creëren. Een overheid moet zich daarover beraden. De manier waarop de sector wordt ondersteund en gestructureerd, zet ons onder druk. Zelf ben ik nog nooit zo intens bezig geweest met budgetten als nu bij hetpaleis, terwijl ik ook in kleinere huizen als Victoria en De Brakke Grond heb gewerkt. Intussen blijven we allemaal naarstig verder doen. “Zie je wel dat het met wat minder ook lukt”, klinkt het dan. Maar de prijs is hoog en de factuur komt met vertraging.

Uiteindelijk gaat het allemaal om zorg dragen. Een overheid die zorg draagt voor haar sector door die ernstig te nemen en te ondersteunen; organisaties die zorg dragen voor hun mensen door ruimte te bieden en dingen bespreekbaar te maken; en wijzelf die moeten leren zorg te dragen voor onszelf. Pas als op al die drie fronten een omslag in het denken en handelen komt, kan er echt iets veranderen en kunnen we stoppen met collectief tegen de muur te lopen.’

(c) Telma Lannoo

Katrien Reist, art worker, curator en onder meer medeoprichter van JUBILEE, belandde in 2008 uit Zwitserland in België met een sluimerende burn-out. Vier jaar later sloeg die burn-out, waarvan ze nooit was hersteld, opnieuw toe.

‘Wanneer je uitvalt door een burn-out, raakt je zelfbeeld ernstig beschadigd. Je wordt geraakt in je trots op je harde werk, dat deel uitmaakt van je identiteit. Ik koos voor verandering en verhuisde van Zwitserland naar Antwerpen, waar ik aan de slag ging als zakelijk leider bij Extra City. In de praktijk bleek die verandering, zowel op persoonlijk als op professioneel vlak, veel zwaarder dan gedacht. Na vier jaar ging ik er opnieuw onderdoor. Deze keer gelukkig wel met een heldere diagnose en met gepaste psychische begeleiding. Je bent fysiek uitgeput, maar dat is enkel de vertaling van wat er mentaal verkeerd loopt.

Je voelt dat het smeer in de machine op is. Er is geen marge om te falen.

Ik ben opgeleid tot kunstenaar in de jaren 1980, in een economische context waarin je kon teren op creativiteit en vrijheid. Er was ruimte voor subsidies, opdrachten of baantjes waarmee je je hoofd boven water kon houden. Er was veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling buiten de geijkte paden. Ik werkte als kunstenaar, designer, curator en cultuurmanager. De sector zit vol met dat soort selfmade posities.

Toen eind jaren 1990 het cultuurmanagement opkwam, ging er iets fundamenteel aan het wankelen. Er schoof een neoliberale schaduw over de sector. Diploma’s werden belangrijker. Wie in de kunsten wilde werken, had een plan en zakelijk inzicht nodig. Overleven op instinct werd lastig. Tegelijkertijd werd de financiële ruimte in de sector steeds krapper. Als je tegenwoordig zes dagen op zeven twaalf uur per dag werkt, heb je nog geen garantie op een fatsoenlijk inkomen.

Je voelt dat het smeer in de machine op is. De machine kraakt en rammelt. Ze loopt vast. Er is geen marge om te falen. Wanneer dat hele cultuurmanagement tegen je natuur ingaat, dan red je het niet. Zonder strak carrièreplan ben je verloren. Dat is al lastig voor mensen met veel praktijkgeoriënteerde ervaring zoals ik. Voor jonge, beginnende kunstenaars is het een regelrechte ramp. Het managementregime en het meten van succes, die aan de basis liggen van de neoliberale logica, zijn funest. Experiment en mislukking zijn cruciaal voor de verdieping en dus de kwaliteit van de kunsten.

Het neerkijken op onze sector, dat bon ton werd onder minister Schauvliege, heeft een ongelooflijk ontmoedigende impact op individuele cultuurwerkers, zeker in een land als België, dat sterk top-down georganiseerd is. Je werkt je te pletter voor weinig geld, om dan te horen dat wat je doet niet voldoet, of net wel voldoet, maar toch niet beloond wordt. Je moet als mens af en toe bevestigd en omarmd worden. Dat geldt voor de culturele sector, maar evengoed voor de zorg of het onderwijs.

De kloof tussen wie het wel of niet volhoudt binnen de sector, is alarmerend.

Een minister van Cultuur zou de cultuursector moeten waarderen en er een draagvlak voor creëren, niet beleren en heropvoeden door het manipuleren van de geldkraan. Het werken in de kunsten wordt in eerste instantie gevoed door waardering en applaus. Het huidige (waardering)systeem slaat de plank volledig mis. Het uitblijven van erkenning en waardering raakt vooral bevlogen en gepassioneerde mensen.

Tegelijk ontbreken er collectieve en solidaire organisatiestructuren, die de spelers sterken in moeilijke tijden. Door de druk op de sector komen er bottom-up wel dingen in beweging, en ook vakbonden denken mee, maar iedereen stoot op de grenzen van een sterk geïndividualiseerde sector, die weinig solidariteit kent als het erop aankomt. Dat ligt onder meer aan de complexiteit van het waarderingssysteem in de kunsten. Juist omdat die waardering zo moeilijk te meten is, treden andere, subjectieve mechanismen in werking: identiteit, originaliteit, uniciteit… In combinatie met het onzekere gevecht van elke maand om je huur, de school van je kinderen en je eten te kunnen betalen, is dat nefast.

Die financiële onzekerheid is overigens een groot taboe. Armoede wordt in onze maatschappij in verband gebracht met falen. Als je jezelf wil verkopen – zoals iedere kunstenaar of art-worker en kunstinstelling moet doen – dan is armoede wel het laatste wat je wilt uitstralen. Dat is een belachelijke, maar erg stresserende paradox. Wie er ontspannen onder blijft, heeft doorgaans een vangnet: een bijbaan als docent, een partner met een goed inkomen of steun vanuit het ouderlijke huis. Die kloof tussen wie het wel of niet volhoudt binnen de sector, is alarmerend. Dat geldt niet alleen voor kunstenaars, maar ook steeds meer voor wie hen omkadert – curatoren, critici, art-workers…

Wat we nodig hebben, is grondig onderzoek naar de herverdeling van middelen en krachten.

Er is in de kunsten een soort survival of the fittest ontstaan. Het zijn de beste marketeers en netwerkers die het redden, niet de meest getalenteerde. Diversiteit ontbreekt. De middenlaag tussen de amateurkunst en de top is weg. Binnen het nieuwe Kunstendecreet haal je voor projecten enkel nog financiering binnen wanneer je zowel op zakelijk als op artistiek vlak “zeer goed” scoort. En zelfs twee keer “goed” biedt geen garantie. Uitvallers worden aan hun lot overgelaten.

Als we zo doorgaan, loopt het systeem definitief vast. Een collectieve burn-out ligt op de loer. Intussen is het wachten op een cultuurbeleid dat die naam verdient. Waar blijft de duurzame visie op de kunsten? Waarom moeten we energie besteden aan het bewijzen van ons bestaansrecht? Slikken en doorgaan is niet meer aan de orde. Wat we nodig hebben, is grondig onderzoek naar alternatieve organisatiestructuren en de herverdeling van middelen en krachten. Hoe gaan we duurzaam om met onszelf en de anderen in de sector? Welk groeipad leggen we aan voor jong talent? Uit al die noden ontstaat hopelijk een nieuw elan.’

(c) Telma Lannoo

En nu?

Hier hadden nog tientallen gelijkaardige verhalen kunnen staan. Ik sprak ook andere mensen, maar ze besloten uiteindelijk dat er niets meer toe te voegen viel. Er is genoeg getuigd, vond iedereen. We weten intussen wat er scheelt. Burn-out is geen zeldzame immuniteitsziekte waarover we te weinig kennis hebben. Toch is preventief en duurzaam behandelen complex. De patiënt is een collectief en kent vele vormen.

In elke getuigenis vielen overduidelijk vijf niveaus te onderscheiden: afgelijnde laagjes die elkaar even stevig omvatten als de rokken van een ui, maar die meteen ook vijf krachtlijnen kunnen bieden voor een meer structurele aanpak. Laten we onszelf even de zoete zonde van de utopie toestaan en oprecht geloven dat het anders kan:

Zijn onze medewerkers slechts een radertje in het grotere geheel of is er aandacht voor hun uniciteit en persoonlijkheid?

Ik/jij: Wie valt, moet zelf weer recht. Dat klinkt logisch, maar het legt pijnlijk bloot wat overal in de samenleving ettert: problemen worden herleid tot individuele gevallen. De tips en adviezen wijzen de werker zelf met de vinger. ‘Jij moet je grenzen beter afbakenen.’ ‘Jij moet in behandeling.’ ‘Jij moet rusten.’ Maar als de vele verhalen iets uitdrukken, dan wel de acute nood aan een collectieve aanpak die het individuele overstijgt. Mensen zijn geen eiland, maar verbonden met andere mensen en structuren, in een context die gelaagd en complex is. Er kan niet duurzaam geheeld worden zonder aan die context te raken. Zolang het volk niet genoeg fruit en groenten te eten heeft, blijft de arts patiënten behandelen tegen scheurbuik.

De organisatie/de instelling/het huis: Wie aan het hoofd staat van een organisatie of kunstenhuis, moet zichzelf, de organisatiestructuur en de arbeidscultuur bevragen. Zijn onze medewerkers slechts een radertje in het grotere geheel of is er aandacht voor hun uniciteit en persoonlijkheid, hun eigen levenssfeer en persoonlijke situatie? Krijgen ze ruimte om te vertragen, te verdiepen en af en toe stil te staan? Is er marge om ook te knoeien en te falen? Vertrouwen we op hun kunde en inzet zonder die te willen meten? Is wat hen altijd dreef nog aanwezig? Organiseren we ons op een manier die aansluit bij de waarden die we uitdragen, of zijn die slechts een uithangbord dat ons moet onderscheiden van de anderen? De kloof tussen woord en daad doet mensen lijden, vallen en verliezen. Authenticiteit werkt en loont.

De sector: We delen en ruilen kennis en knowhow als het ons uitkomt. Zodra de kaasschaaf dreigt, schieten we in een protectionistische kramp. Eerst de eigen meubels redden, daarna wonden likken en pionnen herschikken. En wanneer die blauwe plekken vergelen, doen we gewoon weer verder: evenveel of zelfs meer, met de hardnekkigheid van de kraai die blind in dorre grond blijft pikken. Het solidaire collectief bestaat enkel in onze dromen. Zijn we bereid samen na te denken over collectief handelen om voor elkaar te zorgen?

We moeten collectief anders leren kijken naar onze organisatie van tijd, arbeid, middelen en macht.

Het beleid: Weten we wel hoeveel de 7,5 % besparingen ons eigenlijk kosten aan ziekte? Heeft er iemand al de factuur gemaakt van al dat crashen en langzaam weer recht krabbelen? Een beleid dat de sector ernstig neemt, vermijdt dat die fataal ten val komt en neemt signalen en symptomen ernstig. Wat met waardering? Dragen we onze cultuur hoog in het vaandel of gebruiken we haar als pispaal en bliksemafleider? Hoe erkent een bestuur de waarde en inzet van een sector die creëert wat niet te meten valt? De toon van het discours doet ertoe.

De samenleving: Burn-out is een gedeelde verantwoordelijkheid van een samenleving op speed, van een systeem dat kraakt en wankelt. Als we willen vermijden dat mensen diep vallen, moeten we collectief anders leren kijken naar onze organisatie van tijd, arbeid, middelen en macht. Niet elk in onze comfortzone, maar collectief en in verbinding, over sectoren en ideologieën heen. Hoeveel willen en kunnen we werken? Hoe verlonen we elkaars werk? Hoeveel ruimte hebben we nodig voor zorg en zingeving? Hoe geven we samen vorm aan wat iedereen nodig heeft? Noem het soft of noem het politiek, maar cruciaal is het in elk geval. Zolang we er niet in slagen die vragen samen te beantwoorden, betalen we een torenhoge prijs voor het onderhoud van een roestige machine in verval.